那最好将它留着

 必发365游戏大厅     |      2019-05-03 07:09
可能性更大。你不断地计算这些概率,随着时间的推移,你肯定将看到成功的结果。
尽管多数人并不明确地进行这些计算,但我们经常凭直觉这样做。例如,尽管下雨的概率只有40%,但你依然决定带伞去商店;尽管你几乎肯定自己知道路,但你依然要查看手机来确认方向。这些时候你都是在计算预期价值。
有时即使你押错的可能性非常大,但押错的成本几乎可以忽略不计,而押对的概率虽然很小,奖励却很高,在这种情况下,试一下仍然是明智的。就像俗话说的:“多问问总没坏处。”
这个原则给我自己的生活带来了很大改变。多年前我刚刚成家时,我看到了一栋各方面都很完美的房子。问题是这栋房子并不挂牌出售,我问的每个人都告诉我,房主没有出售的意愿。更不利的是,我还很确信我将难以申请到足够的抵押贷款。但我觉得,给房主打个电话询问一下,看看我们能否达成某种交易,不需要投入任何成本。事实证明他不仅愿意出售,还愿意借给我一笔钱!
同样的原则适用于押错的惩罚极大的情况。例如,尽管你患上癌症的概率很低,但当出现某种征兆时,你去检查确认一下也是有好处的。
为了帮你把预期价值计算做好,谨记:
a. 不管你押对的概率已经有多大,提高你的押对概率始终有价值。
我经常看到人们在押对概率高于50%时做决定,而他们没有看到的是,假如进一步提高押对概率,他们将多获得多少(你几乎总是可以通过获取更多信息来提高押对概率)。与把押对概率从49%(错的可能性略高)提高到51%(对的可能性只是略高一点)相比,把押对概率从51%提高到85%(提高34个百分点)所产生的预期价值增益是前者的17倍。把概率视为你犯错可能性的标尺。把押对概率提高34个百分点意味着,你1/3的押注都将从损失变成收益。所以即使在你很有信心的情况下,对你的思维进行压力测试也是有好处的。
b. 知道什么时候不要去押注,和知道什么注值得押同样重要。 只在你最有信心会获得回报的时候押注,你的记录才会得到显著改善。
c. 最好的选择是好处多于坏处的选择,不是毫无坏处的选择。 看看有些人,发现一点问题就反对某件事,而不合理权衡所有的优缺点。这样的人通常不善于决策。
5.7 比较更多信息带来的价值和不做决定造成的成本,决定优先顺序
有的决定最好在获得更多信息后做出,有的决定最好立即做出。就像你在综合分析问题时总要区分大小因素一样,你也总是要比较搜集更多信息带来的边际收益和暂时不做决定造成的边际成本。善于合理排序的人理解以下几点:
a. 先把你的“必做之事”做完,再做你的“想做之事”。 区分你的“必做之事”和“想做之事”,不要错误地把任何“想做之事”排到最前面。
b. 你很可能没有时间处理不重要的事,那最好将它留着,以免自己没有时间处理重要的事。 我经常听到人们说:“现在做点这个或那个不好吗?”这时他们很可能要分心了,不能集中在重要得多、需要做好的事情上。
c. 不要把概率当作可能性。 万事皆有可能,重要的是概率。你必须考虑每个因素的发生概率,然后进行排序。能够准确区分概率和可能性的人通常善于“务实思考”,他们是“哲学家”类型的反面,而“哲学家”类型的人倾向于在各种可能性的迷雾中迷路。
成为好决策者的捷径
好决策者并不机械地记忆和执行上述步骤,但他们确实是这么做的。这是因为通过不断的练习,他们学会了自然而然地照此行动,就像一个棒球手不假思索就能抓住飞来的球一样。假如他们必须把每一条原则从记忆中唤醒,通过缓慢的意识来执行原则的话,他们就不可能妥善处理纷至沓来的问题。但他们确实也会通过意识来做一些事,你也应该这么做。
5.8 简化
撇掉无关细节,让重要因素及其相互关系呈现出来。俗话说:“每个傻子都能把事情复杂化,只有天才才能把事情简单化。”想想毕加索,很年轻时就能画出美丽的写实油画,但在职业生涯中,他不断地追求精简。并不是所有人都有这样的思维方式,但没有这种禀赋并不意味着你做不到这一点,你只是需要创造性和毅力。必要时你可以寻求其他人的帮助。
5.9 使用原则
使用原则既能简化也能改善你的决策。尽管读到现在你也许觉得这显而易见,但值得反复重申的是,要明白几乎所有“眼前的情况”都是“类似情境的再现”,要识别“类似情境”是什么,然后应用经深思熟虑得出的原则来应对。通过这么做,你必须做出的决策的数量将大大减少(我估计约减少为十万分之一),你的决策质量将大大提升。把这做好的诀窍是:
(1)让你的思维慢下来,以注意到你正在引用的决策标准。
(2)把这个标准作为一项原则写下来。
(3)当结果出现时,评估结果,思考标准,并在下一个“类似情境”出现之前改进标准。
识别每个“类似情境”的类别,就像识别一种动物所属的物种一样。识别每一件事,然后选择对其适用的原则,会变得像在玩游戏一样,所以这样做既是很有用的,也是很有趣的,当然也可能具有挑战性。许多我所说的“眼前的情况”都具有混合性质。当眼前的情况里包含一些“类似情境的再现”时,你必须权衡不同的原则,运用“意境地图”来思考对遇到的不同类型情况如何处理。为了帮助人们这么做,我创制了一个称为“教练”的工具,将在附录中阐述。
你可以用自己的原则,也可以用别人的,只需要把能发现的最好的原则用好。如果你养成了这样的思维习惯,你将成为一个卓越的有原则的思考者。
5.10 对你的决策进行可信度加权
我发现,和高度可信、愿意表达深思熟虑的分歧的人交流,一直都能深化我对问题的理解,改进我的决策质量。这通常能让我做出更好的决策,并能让我学到美妙的东西。我建议你也这么做。
为了做好这一点,你必须避免以下常见失误:(1)不合逻辑地高估自己的可信度;(2)不区分可信度不同的人。
在与其他人产生分歧时,应该首先看看你们能不能就决策原则达成一致。在进行这样的讨论时,你们应该分析不同原则背后理由的优劣。如果能就决策原则达成一致,你们就把原则应用于眼前的问题,得出一个人人赞同的结论。如果对决策原则有分歧,你们可以通过比较彼此的可信度来努力解决分歧。我将在“工作原则”中更详细地解释具体做法。
这种有原则的、可信度加权的决策方式很迷人,效果比一般的决策方式好得多。例如,假设我们用这种办法来选总统。引人遐想的是,就一个好总统应该具备什么样的素质、谁在做出上述判断时最为可信这两个问题,我们能不能提出各自的原则。我们最终的讨论结果将是实行一人一票还
 
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