要努力为人所理解并理解他人

 必发365电子游戏     |      2019-05-03 07:15
要努力为人所理解并理解他人的。
h. 要学会明察秋毫。
i. 让问责过程透明,而非私下问责。
j. 欢迎被问责。
k. 对事物的看法和思维方式截然不同的人,相互间的沟通通常不畅。
l. 不放过一个可疑线索。
m. 解决问题有很多办法。
10.7 像公司的拥有者那样思考,要求你的同事也这样做
a. 休假也不应忘记责任。
b. 强迫自己和员工做困难的事。
10.8 承认并应对好关键人物风险
10.9 不要对所有人等同视之,要合理对待、有所区别
a. 别轻易被迫让步。
b. 关心员工。
10.10 优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单
a. 既要弱,又要强。
b. 不要担心你的员工是不是喜欢你,不要让他们告诉你要如何做事。
c. 不要发号施令让别人服从你,要努力为人所理解并理解他人,以达成共识。
10.11 确保你和你的员工承担相应的责任,也欢迎别人监督你负起责任
a. 如果你已经与别人就某事的做法达成一致,要确保其按此操作,除非你们就改变做法已形成共识。
b. 区分两种不同的失败情况,一种是没有遵守约定,第二种是根本没立约定。
c. 避免下沉现象。
d. 当心那些混淆目标和任务的人,因为如果他们分不清楚,你就不能信任他们并给他们委派职责。
e. 当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。
10.12 清楚地传达计划,用明确的量化指标对进展予以评估
a. 继续推进之前要回顾计划执行情况。
10.13 在无法充分完成职责时,将问题提交给上级解决,让你的下属也积极主动这样做
11 发现问题,不容忍问题
11.1 如果你不担心,你就要担心了;如果你担心,你就不必担心
11.2 对机器进行设计和监督,确保能发现哪些事情做得好、哪些不够好,否则就自己动手做
a. 指定员工负责发现问题,给他们时间进行审查,确保他们有独立的报告路线能够反映问题,而不必担心揭丑的后果。
b. 当心“温水煮青蛙综合征”。
c. 当心从众心理。即便没有人担心,也不表明没有问题存在。
d. 发现问题时,要把结果与目标相对照。
e. “尝尝汤的味道”。
f. 尽量让更多双眼睛来寻找问题。
g. “打开瓶塞”。
h. 最熟悉工作的人最有发言权。
11.3 在分析问题时要非常具体,不要泛泛而谈
a. 不要用“我们”“他们”这种不指名道姓的说法,以掩盖个人责任。
11.4 不要害怕解决难题
a. 必须理解,那些有良好解决方案的问题不同于没有解决方案的问题。
b. 以机器的方式来发现问题。
12 诊断问题,探究根源
12.1 为了做好诊断,要先问以下问题:1.结果是好是坏?2.谁对结果负责?3.如果结果不好,是因为责任人能力不够还是机器设计有问题?
a. 问自己:“还有人能以别的方式完成这个工作吗?”
b. 找出五步流程中的哪一步出了问题。
c. 找出哪些原则被违反了。
d. 避免“事后诸葛亮”。
e. 不要把某人所处环境的优劣与其应对方法的优劣混为一谈。
f. 要认识到这样的事实,别人不知道怎么做,并不意味着你就能知道怎么做。
g. 问题的根源不是一次行动而是一个原因。
h. 为了分清楚哪些是人手不足的问题,哪些是能力不够的问题,要考虑如果在特定岗位上人手充足会把工作做得如何。
i. 要记住管理者通常出于以下5个原因之一(或更多)而失败或未能达成目标。
12.2 通过持续诊断来保持综合判断的与时俱进
12.3 诊断应当有成果
a. 如果让同样的人做同样的事,会产生同样的结果。
12.4 使用如下的“深挖”技巧,对出现问题的部门或下级部门形成一个基于80/20法则的印象
12.5 诊断是实现进步和建立良好人际关系的基础
13 改进机器,解决问题
13.1 建造你的机器
13.2 把原则和落实原则的方法系统化
a. 认真思考你做决策所依据的标准,据此建造优秀的决策机器。
13.3 好的计划应该像一部电影脚本
a. 让自己一段时间置身于“痛苦的位置”,更深入地理解你为了什么而设计。
b. 设想其他可能的备选机器及其运行的结果,然后做出选择。
c. 不仅要考虑第一轮的后果,更要考虑第二、第三轮的后果。
d. 定期召开会议,让公司像瑞士钟表一样精准运行。
e. 一部好的机器要考虑人可能并不完美这一因素。
13.4 设计是一个循环往复的过程,在不满意的“现在”与美好的“未来”之间有一个“不断努力”的阶段
a. 懂得“清洗风暴”的力量。
13.5 在设计组织结构时,要围绕目标而不是围绕任务
a. 自上而下地建设组织。
b. 每个人都必须由一位具有可信度的、奉行高标准的人来监督。
c. 金字塔塔尖上的人应当有管理直接下属的技能和专注力,并对下属的工作有深入理解。
d. 在设计组织时,运用五步流程是通往成功的捷径,不同员工能在不同步骤发挥良好作用。
e. 不要让一个机构去适应员工。
f. 要考虑机构的规模多大为宜。
g. 按照“万有引力”定律,以最合乎逻辑的办法来划分业务部门及其下属部门。
h. 让各部门尽可能自给自足,以便控制所需的资源。
i. 为保证联络和沟通顺利,高级管理人员与基层管理人员的比例、基层管理人员与其直接下属的比例应当控制在一定范围。
j. 在设计中要考虑继任计划和培训安排。
k. 不要仅盯着你自己的工作,还要关注如果你不在场,工作会如何开展。
l. 为确保正确完成关键任务,宁要“做两遍”而不要“二次确认”。
m. 使用顾问要明智,防止过度依赖顾问。
13.6 描绘一幅金字塔形的组织架构图,任何两条由塔顶向下连接塔底的线不应产生交叉
a. 当遇到跨部门或跨附属部门的问题时,让金字塔交汇点上的人来处理。
b. 不要替别的部门的人完成工作,也不要从其他部门抽人来为你工作,除非你征得该部门管理者的同意。
c. 防止“部门错位”。
13.7 必要时可建立“护栏”,但最好不要有“护栏”
a. 不要指望人们能意识到并消除自己的盲点。
b. 考虑“三叶草”式的设计。
13.8 保持战略规划不变,在环境允许的情况下可以进行适当的战术微调
a. 不要让权宜之计超越战略目标。
b. 同时考虑大局和细节,理解二者之间的联系。
13.9 保持适当的监控,让谎言没有可乘之机
a. 进行调查并让员工知道你将开展调查。
b. 要知道如果没有警察(审计人员),法律就毫无意义。
c. 当心橡皮图章。
d. 按你的要求花钱的人在花钱上可能会大手大脚。
e. 通过“杀鸡儆猴”阻止不良行为。
13.10 报告路线和职责描述要尽可能清晰
a. 不要根据头衔,而要根据工作流程设计和人员的能力分配职责。
b. 要不断思考如何产生以小博大的杠杆效应。
c. 雇用少数聪明人才并赋予他们最好的技术手段,要远胜于雇用大量普通人并

 
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